Áp dụng lý thuyết trò chơi để giải quyết bài toán cộng tác

Trong công việc và cuộc sống, chúng ta thường nghe câu: Hợp tác tạo nên sức mạnh. Đây là một tuyên bố đúng đến mức hiển nhiên, nhưng chính vì thế nó dễ trở nên sáo rỗng. 

Câu nói này không tự mình giải thích tại sao hợp tác lại có sức mạnh, cũng như không cung cấp cơ sở lý luận rõ ràng để thuyết phục. Trải nghiệm cá nhân của mỗi người dường như đóng vai trò quyết định trong việc chúng ta tin vào giá trị của hợp tác, nhưng trải nghiệm vốn chủ quan và khác biệt với từng người. Vì thế mặc dù nó đúng, nhưng chúng ta vẫn thường xuyên gặp những trường hợp bất hợp tác. Vậy mấu chốt của sự bất hợp tác này xuất phát từ đâu?

Để đi sâu hơn và khám phá bản chất của hợp tác, tôi sẽ sử dụng lý thuyết trò chơi như một công cụ lý luận, đồng thời liên hệ với tâm lý học để làm sáng tỏ các yếu tố tâm lý chi phối hành vi hợp tác trong thực tế.

1. Lý thuyết trò chơi: Bản chất chiến lược của hợp tác

Lý thuyết trò chơi là một lĩnh vực của toán học và kinh tế học, chuyên nghiên cứu hành vi của các cá nhân hoặc nhóm khi ra quyết định trong những tình huống mà kết quả của một bên phụ thuộc vào hành động của các bên khác. Điểm mấu chốt ở đây là các cá nhân đưa ra quyết định dựa trên lợi ích của chính họ, nhưng kết quả cuối cùng lại được quyết định bởi tổng hòa hành động của tất cả các bên.

Mỗi “trò chơi” trong lý thuyết này bao gồm ba yếu tố: người chơi, chiến lược và kết quả. 

• Người chơi là các cá nhân hoặc nhóm tham gia. 
• Chiến lược là tập hợp những hành động mà họ có thể chọn. 
• Kết quả là hệ quả của các lựa chọn này và thể hiện mức độ lợi ích hoặc thiệt hại cho mỗi bên. 

Điều đặc biệt của lý thuyết trò chơi là sự tương tác chiến lược: mỗi người chơi không chỉ tập trung vào quyết định của riêng mình, mà còn phải cân nhắc phản ứng và chiến lược của các bên khác để tối ưu hóa kết quả cho bản thân.

Bất kỳ tình huống nào cấu thành từ ba yếu tố trên, đều có thể áp dụng lý thuyết trò chơi. Có thể lấy một vài ví dụ đơn giản và gần gũi trong cuộc sống là Trò chơi tình yêu

• Người chơi: Hai người có tình cảm với nhau
• Chiến lược: Cách mà hai người tương tác với nhau trong mối quan hệ này
• Kết quả: Thừa hưởng từ cách mà họ thực hiện chiến lược này.

Từ ví dụ này, ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng, với mỗi chiến lược khác nhau trong trò chơi, kết quả dẫn đến đều có thể vô cùng khác biệt.

Hợp tác trong công việc cũng chính là một “trò chơi” như vậy. Dù mỗi bên có những mục tiêu riêng – ví dụ như thời gian, chi phí hoặc chất lượng – không bên nào có thể đạt được thành công nếu chỉ đơn độc hành động. Các bên phải điều chỉnh chiến lược của mình để tạo ra một kết quả mà tất cả cùng có lợi, hoặc ít nhất là giảm thiểu thiệt hại cho tất cả.

2. Minh họa cho nghịch lý hợp tác: Thế tiến thoái lưỡng nan của tù nhân

Bài toán Thế tiến thoái lưỡng nan của tù nhân là một ví dụ kinh điển trong lý thuyết trò chơi, minh họa rõ sự khó khăn của hợp tác. 

Hãy tưởng tượng có hai tù nhân bị bắt sau khi thực hiện một vụ án, tuy nhiên bên điều tra không có bằng chứng đủ thuyết phục nên họ chọn thẩm vấn riêng biệt. Mỗi người có hai lựa chọn: im lặng hoặc phản bội. Lúc này sẽ có tổ hợp các kết quả có thể xảy ra dựa trên lựa chọn của mỗi người:

• Nếu cả hai cùng im lặng, họ sẽ chỉ chịu án phạt 1 năm tù.
• Nếu một người phản bội trong khi người kia im lặng, kẻ phản bội sẽ được thả tự do, còn người kia phải chịu án 20 năm tù.
• Nếu cả hai cùng phản bội, họ đều nhận án phạt 15 năm.

Từ đó, chúng ta có ma trận sau:

	A₁: Phản bội	A₂: Im lặng
B₁: Phản bội	Cả 2 bị 15 năm tù	A bị 20 năm tù B được tự do
B₂: Im lặng	A được tự do B bị 20 năm tù	Cả 2 bị 1 năm tù

Sự tương phản giữa việc hợp tác và hành động ích kỷ rất rõ rệt: hợp tác dẫn đến 1 năm tù cho cả hai, một kết quả nhẹ nhàng. Tuy nhiên, hành động ích kỷ bằng cách phản bội không chỉ khiến người kia chịu hậu quả nặng nề mà còn đẩy cả hai vào tình thế thảm khốc nếu cả hai cùng chọn phản bội, với 15 năm tù mỗi người.

Sự khác biệt này nhấn mạnh rằng lợi ích chung (1 năm tù mỗi người khi cả hai hợp tác) vượt trội hoàn toàn so với lợi ích cá nhân ngắn hạn khi một người phản bội (20 năm tù cho người còn lại) hoặc cả hai đều phản bội (15 năm tù mỗi người).

Điều thú vị là mặc dù chiến lược tối ưu cho cả hai là cùng im lặng (tức hợp tác), mỗi người lại có động cơ mạnh mẽ để phản bội, vì không ai có thể chắc chắn đối phương sẽ giữ im lặng. Kết quả cuối cùng thường là cả hai đều phản bội và cùng chịu thiệt – một kết quả tồi tệ hơn so với hợp tác.

Bài toán này minh họa một nghịch lý quan trọng: hợp tác luôn tạo ra kết quả tốt nhất cho tất cả, nhưng niềm tin giữa các bên là điều kiện tiên quyết để hợp tác xảy ra. Khi niềm tin bị thiếu, các bên thường lựa chọn hành động ích kỷ để bảo vệ lợi ích ngắn hạn của mình, dẫn đến thất bại chung.

3. Hợp tác trong công việc: “Trò chơi” của các stakeholders

Áp dụng lý thuyết trò chơi vào môi trường làm việc, chúng ta sẽ lấy một mô hình Product team giả tưởng bao gồm 3 vị trí cơ bản là Designers, Engineers và Product Owners (POs) – đây không khác gì một trò chơi chiến lược phức tạp.

Để bắt đầu trò chơi, mỗi nhóm đều có những ưu tiên riêng, và khi mỗi bên thỏa mãn được ưu tiên này đồng nghĩa với việc họ các đảm bảo được yêu cầu công việc của mình – những thứ mà họ được trả tiền để làm. Trong bài toán này, chúng ta giả định rằng có ba nhóm chính cùng tham gia vào quá trình hoàn thành một dự án:

• Designers muốn đảm bảo sản phẩm đáp ứng được nhu cầu người dùng và mang lại trải nghiệm tốt nhất.
• Engineers tập trung vào việc triển khai các giải pháp khả thi về mặt kỹ thuật trong thời gian cho phép.
• POs ưu tiên tiến độ và doanh thu, muốn sản phẩm ra mắt đúng hạn để tối đa hóa hiệu quả kinh doanh.

Chiến lược của các bên:

• Designers có thể lựa chọn:
  • D₁: Giữ vững lập trường về thiết kế và người dùng, yêu cầu các giải pháp phức tạp để tối ưu trải nghiệm.
  • D₂: Linh hoạt theo yêu cầu của Engineers, giảm bớt chi tiết để dễ thực hiện về mặt kỹ thuật.
• Engineers có thể lựa chọn:
  • E₁: Tuân theo yêu cầu phức tạp của Designers, dẫn đến thời gian phát triển kéo dài và có thể gây lỗi.
  • E₂: Đơn giản hóa thiết kế để dễ dàng triển khai, nhưng không đạt được trải nghiệm tối ưu cho người dùng.
• Product Owners (POs) có thể lựa chọn:
  • P₁: Đẩy mạnh tiến độ ra mắt sản phẩm, bất kể sự đánh đổi về chất lượng và trải nghiệm người dùng.
  • P₂: Cân bằng giữa tiến độ và chất lượng, cố gắng hài hòa các yêu cầu từ Designers và Engineers.

 

Giống như trong thế tiến thoái lưỡng nan của tù nhân, mỗi bên đều có động cơ để tối ưu hóa lợi ích riêng của mình:

• Nếu Designers yêu cầu nhiều tính năng phức tạp (D₁) và Engineers cũng thêm nhiều giải pháp không cần thiết (E₁), dự án có thể trễ hạn và không đáp ứng yêu cầu của POs.
• Ngược lại, nếu Engineers đơn giản hóa quá mức (E₂) để đảm bảo tiến độ, sản phẩm sẽ thiếu tính hấp dẫn đối với người dùng, khiến POs thất bại về doanh thu.

Chúng ta có thể tạo nên ma trận sau dựa trên những thông tin đã có về trò chơi:

 

	E₁ (Engineers phức tạp hóa)	E₂ (Engineers đơn giản hóa)
D₁ (Designer yêu cầu nhiều trong thiết kế)	P₁ (PO đẩy tiến độ):   – Kết quả: Thất bại lớn.  – UX không đạt, sản phẩm nhiều lỗi do không đủ thời gian để thực hiện thiết kế phức tạp.   – Engineers bị quá tải, dự án không đạt yêu cầu chất lượng hoặc tiến độ.	P₁ (PO đẩy tiến độ):   – Kết quả: Kém chất lượng.   – Sản phẩm ra mắt đúng hạn nhưng đơn giản hóa quá mức, UX không đạt yêu cầu của người dùng.   – Designers không hài lòng, sản phẩm không thành công trên thị trường.
	P₂ (PO cân bằng):   – Kết quả: Chất lượng tốt, nhưng trễ hạn.   – Dự án hoàn thành với UX đạt yêu cầu, nhưng tiến độ không được đảm bảo do Engineers mất nhiều thời gian thực hiện thiết kế yêu cầu cao.   – POs chấp nhận trễ hạn để đảm bảo chất lượng.	P₂ (PO cân bằng):   – Kết quả: Tạm ổn.   – Sản phẩm ra mắt đúng hạn, nhưng UX không hoàn hảo.   – Engineers dễ dàng hoàn thành, nhưng chất lượng trải nghiệm người dùng chỉ ở mức trung bình.
D₂ (Designers linh hoạt)	P₁ (PO đẩy tiến độ):   – Kết quả: Dự án quá tải cho Engineers.   – Designers điều chỉnh linh hoạt để giảm bớt độ phức tạp, nhưng Engineers vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức.   – Sản phẩm ra mắt nhanh nhưng với chất lượng thấp, nhiều lỗi.	P₁ (PO đẩy tiến độ):  – Kết quả: Đạt tiến độ nhưng UX giảm.  – Engineers hoàn thành nhanh chóng do thiết kế đơn giản hóa, nhưng sản phẩm không đạt trải nghiệm người dùng mong muốn.   – Doanh thu không đạt kỳ vọng.
	P₂ (PO cân bằng):   – Kết quả: Cân bằng tốt giữa các yếu tố.   – Designers và Engineers hợp tác tốt, mỗi bên nhượng bộ để đảm bảo sản phẩm vừa có chất lượng UX ổn định vừa đáp ứng yêu cầu kỹ thuật.   – POs hài lòng với tiến độ và chất lượng.	P₂ (PO cân bằng):   – Kết quả: Thành công cao.   – Sản phẩm ra mắt đúng hạn, UX và chất lượng kỹ thuật đều đạt yêu cầu.   – Các bên đều hài lòng với kết quả, dự án thành công về cả doanh thu và trải nghiệm người dùng.

Để khiến sự không hợp tác mang lại hậu quả tồi tệ hơn, có thể tăng mức độ xung đột và thất bại của dự án khi mỗi bên chỉ hành động theo lợi ích cá nhân:

D₁ + E₁ + P₁ (Mỗi bên đều ích kỷ):

• Designers: Giữ cứng lập trường về trải nghiệm người dùng, yêu cầu thiết kế phức tạp và không nhượng bộ.
• Engineers: Làm theo yêu cầu phức tạp, nhưng do yêu cầu quá cao, thời gian kéo dài, code chất lượng kém, sản phẩm có nhiều lỗi.
• POs: Tập trung thúc đẩy tiến độ, ép buộc các bên ra mắt sản phẩm dù chất lượng không đảm bảo.
• Kết quả: Sản phẩm ra mắt với chất lượng cực kỳ kém, nhiều lỗi kỹ thuật, trải nghiệm người dùng không tốt, và thời gian phát triển kéo dài khiến doanh thu bị ảnh hưởng. Thất bại lớn trong cả ba khía cạnh: trải nghiệm người dùng, chất lượng kỹ thuật, và doanh thu kinh doanh.

D₁ + E₂ + P₁ (Designers quá cứng nhắc, Engineers từ chối):

• Designers: Tiếp tục giữ vững lập trường về người dùng và yêu cầu những thay đổi phức tạp.
• Engineers: Từ chối thực hiện yêu cầu của designer và cố gắng đơn giản hóa thiết kế để đảm bảo chất lượng code và tiến độ.
• POs: Tập trung thúc đẩy tiến độ để ra mắt nhanh chóng, bất chấp việc bỏ qua yêu cầu của user và chất lượng sản phẩm.
• Kết quả: Mặc dù dự án có thể ra mắt đúng hạn, nhưng trải nghiệm người dùng kém, khách hàng không hài lòng, và về lâu dài doanh thu không bền vững. Dự án thất bại do không đáp ứng được kỳ vọng của user và không tạo được giá trị lâu dài.

D₂ + E₂ + P₁ (Cả ba đều linh hoạt theo lợi ích riêng):

• Designers: Chấp nhận đơn giản hóa thiết kế để phù hợp với tiến độ.
• Engineers: Tự tối ưu hóa để giảm khối lượng công việc và đảm bảo chất lượng code tốt.
• POs: Ép buộc hoàn thành nhanh chóng để ra mắt sản phẩm, không chú trọng đến trải nghiệm người dùng.
• Kết quả: Sản phẩm ra mắt nhanh chóng và đạt mục tiêu doanh thu ngắn hạn, nhưng trải nghiệm người dùng kém, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng về lâu dài, dẫn đến mất khách hàng tiềm năng. Dự án thất bại trong dài hạn khi khách hàng từ bỏ sản phẩm.

Ngược lại, nếu các bên hợp tác và điều chỉnh chiến lược để cân bằng lợi ích chung, dự án có khả năng thành công:

D₁ + E₁ + P₂ (Cùng hợp tác):

• Designers: Giữ vững lập trường về người dùng nhưng có thể thương lượng với Engineers về một số yếu tố phức tạp.
• Engineers: Làm theo thiết kế của Designers, nhưng với sự hỗ trợ từ PO để điều chỉnh tiến độ và tài nguyên.
• POs: Cân bằng giữa yêu cầu của Designers và Engineers để đảm bảo tiến độ, chất lượng và trải nghiệm người dùng.
• Kết quả: Sản phẩm ra mắt với chất lượng cao, trải nghiệm người dùng tốt, và đạt được sự cân bằng giữa tiến độ, kỹ thuật, và nhu cầu user. Thành công bền vững cả về mặt trải nghiệm người dùng và doanh thu.

Chỉ khi tất cả các bên cùng điều chỉnh kỳ vọng và chiến lược của mình để nhượng bộ, dự án mới có cơ hội thành công. Sự phối hợp là yếu tố quan trọng nhất: mỗi nhóm cần hiểu rằng việc tối ưu hóa lợi ích riêng lẻ không mang lại kết quả bền vững nếu nó gây hại cho mục tiêu chung.

Có thể nói rằng, nếu tất cả các người chơi đều cố gắng thắng trò chơi nhỏ của riêng mình sẽ dẫn đến hệ quả là tất cả đều cùng thua trò chơi lớn.

4. Hợp tác và tâm lý học: Niềm tin và động lực nội tại

Nếu lý thuyết trò chơi giúp chúng ta hiểu được cơ chế chiến lược của hợp tác, thì tâm lý học cung cấp câu trả lời cho câu hỏi: Tại sao con người không phải lúc nào cũng chọn hợp tác, ngay cả khi biết nó là lựa chọn tốt nhất?

Một yếu tố then chốt là niềm tin. Khi các bên không tin tưởng nhau – hoặc về năng lực, hoặc về ý định – họ có xu hướng chọn phương án phòng thủ, tức là hành động vì lợi ích ngắn hạn của mình thay vì hợp tác để đạt kết quả tốt hơn. Đây là lý do tại sao minh bạch và cam kết rõ ràng giữa các bên là điều kiện tiên quyết để xây dựng hợp tác hiệu quả.

Ngoài ra, động lực nội tại (mong muốn làm tốt công việc) và động lực ngoại tại (phần thưởng hay áp lực từ bên ngoài) cũng ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng hợp tác. Một môi trường làm việc lành mạnh không chỉ cần khuyến khích sự phối hợp bằng các chính sách khen thưởng mà còn cần tạo ra mối liên kết cảm xúc và giá trị chung giữa các thành viên để duy trì động lực lâu dài.

5. Kết luận: Hợp tác là trò chơi của niềm tin và chiến lược

Lý thuyết trò chơi chỉ ra rằng hợp tác luôn mang lại kết quả tốt nhất cho tất cả các bên, nhưng nó không xảy ra một cách tự nhiên. Sự thành công của hợp tác phụ thuộc vào niềm tin, minh bạch và sự điều chỉnh chiến lược liên tục. Trong công việc, nếu mỗi nhóm chỉ tập trung vào mục tiêu riêng mà không quan tâm đến yêu cầu của các bên khác, dự án sẽ đối mặt với thất bại.

Hiểu được các nguyên tắc từ lý thuyết trò chơi giúp chúng ta không chỉ nhìn nhận hợp tác như một yếu tố “nên có”, mà là một điều kiện sống còn. Từ đó, chúng ta sẽ thấy rằng không phải hợp tác đơn thuần mang lại sức mạnh, mà sức mạnh đến từ sự hợp tác có ý thức và có chiến lược. Trong một thế giới nơi lợi ích cá nhân và lợi ích chung luôn đan xen, hợp tác là nghệ thuật của việc cân bằng và đồng bộ hóa mục tiêu – một nghệ thuật mà chúng ta cần không ngừng học hỏi và hoàn thiện.